Вієстурс Лієгіс

керуючий партнер Amrop в Україні

Із розвитком глобалізації поняття експат у бізнесі поступово відмирає. У будь-якій міжнародній компанії нині працюють представники різних країн і національностей. І якщо, наприклад, у польський офіс Nestle надсилають керівника-німця, то це просто кадрова перестановка у компанії, а не запрошення на роботу іноземного фахівця. Принамні, так виглядає ситуація у країнах ЄС та інших розвинених ринків.

У пострадянських країнах, звичайно, все трохи по-іншому. Після розвалу Союзу нам довелося вчитися капіталізму, коли решта світу вже давно жила за законами вільного ринку. Коли в 1994 році я почав працювати у “Латтелекомі”, це підприємство – аналог “Укртелекому” – тільки-но відокремили від міністерства зв’язку і частково приватизували. 51% акцій залишився у держави, 49% відійшли іноземним інвесторам. І до нас прибув цілий десант англійських фахівців – команда із 10-15 осіб. Вони зайнялися реструктуризацією і за 5-7 років змогли перетворити держпідприємство з класичною радянською структурою на ефективну сучасну компанію. Тобто, у момент переходу від радянських схем до ринкових досвід іноземців, які знають, як має працювати бізнес-структура, можна і потрібно було використовувати.

Наприкінці 1990-х і на початку 2000-х у ставленні до експатів панував романтизм. Від них чекали дива: як від чарівника в блакитному вертольоті, який вирішить усі проблеми. Але насправді необхідність залучення іноземних експертів диктувалася тим, що багатьох нових компетенцій в Україні та інших пострадянських країнах раніше взагалі не було. Де взяти фахівця з логістики, якщо ніхто не мав досвіду роботи в цій сфері, навіть самого поняття “логістика” не існувало. Або де взяти експерта з брендінгу, або з розвитку private label? Згодом, ближче до 2010-х,  романтизм минув, і багато хто вдався до іншої крайності – неприйняття. Мовляв, не потрібні нам експати, нема від них ніякого толку, ще й платити шалені гроші треба. Свою роль тут зіграла і криза 2009-го, яка змусила чимало компаній переглянути витрати.

Нині, на мій погляд, настає епоха здорового прагматизму. Є конкретне завдання – треба знайти людину, здатну його вирішити. Аналізуємо, які компетенції необхідні цій людині? Якщо в Україні таких компетенцій нема, починаємо вивчати іноземних кандидатів. Відзначу іще одну позитивну зміну – більше уваги почали звертати на культурний аспект: чи говорить людина мовою країни, в якій їй належить працювати, чи розуміє вона її культуру, менталітет. Раніше про це ніхто не думав: ось вам крутий західний експерт, маєте! Байдуже, хто він і звідки – якось та приживеться. Але якщо людина не знала мови, не розуміла культурних особливостей країни, психології співробітників, виникали серйозні проблеми. Керівнику потрібні не тільки професійні компетенції, а й культурна близькість до колективу.

З іншого боку, управлінців, які вирішували найрізноманітніші завдання, в Україні вже доволі багато. Коло компетенцій за останні 20 років значно розширилося, люди багато чому навчилися, опанували нові сфери. Тому, шукаючи керівника підприємства – чи то приватна, чи державна структура, – слід оперувати класичними принципами executive search (пошук персоналу вищої ланки). Тобто, спочатку варто чітко визначити завдання: чого ми чекаємо від людини, яка займе це місце, які завдання перед нею поставлені. І зрозуміти, якими компетенціями та досвідом повинен володіти кандидат. Це найважливіше. Так, є специфічні галузі – авіація, транспорт, де вибір експертів зі спеціальними знаннями дещо обмежений. Такі знання, розуміння специфіки галузі – безумовно, важливо. Але найголовніше – досвід успішної роботи з тими конкретними викликами, які стоять сьогодні перед компанією.

Найгарячіша тема зараз – це “Укрзалізниця”. Цілком очевидно, що вона вимагає серйозних змін. А це означає, що керівник має бути, по-перше, досвідченим чейндж-менеджером. А по-друге, якщо він навіть дуже хороший чейндж-менеджер, але новачок у транспорті, йому буде дуже важко. Бо завжди знайдуться якісь розумні товариші, які вказуватимуть: цього не роби, це не чіпай, інакше все розвалиться… З мого досвіду роботи з транспортниками, головний аргумент – безпека, якою намагаються виправдати і прикрити багато речей, які насправді не мають до неї жодного відношення.

Гарний приклад у цьому плані – латвійська авіакомпанія AirBaltic. Доволі успішна фінансово авіакомпанія в такій маленькій країні – це унікальний випадок. Компанія має складну історію, але в певний момент вона стала повністю державною. В ході приватизації треба було знайти керівника, який зміг би утримати авіакомпанію на плаву і при цьому упорядкувати всю структуру управління.

Це був дуже непростий момент: криза, всі авіаперевізники зазнавали великих збитків. Був приклад Estonian Air, яку держава буквально тягнула на собі, були кілька невдалих спроб створити національного перевізника в Литві. AirBaltic цілком могла піти тим же шляхом. Міністерство шляхів сполучення тоді вирішило знайти сильну людину, яка розуміла б галузь і мала би відповідний досвід. У маленькій Латвії, як і в Балтії загалом, такими компетенціями ніхто не володів.

Але авіація – це такий закритий клуб, де всі одне одного знають. У список кандидатів із різних країн потрапив німець Мартін Гаусс – колишній керівник Malev і Deutsсhe BA. Він був на голову вищим за всіх інших кандидатів: сильний управлінець, досить автократичний. Він очолив AirBaltic 2011 року, і це, на мою думку, врятувало авіакомпанію. На той момент у AirBaltic були дуже великі збитки – величезні суми в масштабах маленької Латвії. Знайти нового інвестора було нереально: це складно зробити навіть зараз, хоча авіакомпанія вже не перший рік поспіль показує прибуток. Я вважаю, що це дуже вдалий приклад залучення експата.

Звичайно, залучення крутого іноземного фахівця – це не панацея. У багатьох випадках можна знайти фахівця не гіршого в самій країні. Треба просто правильно ставити завдання, а потім дотримуватися якісного процесу відбору. Треба, аби було достатньо багато розумних кандидатів, із яких можна вибирати. І треба дивитися, щоб кандидат був не просто фахівцем у якійсь конкретній галузі, а щоби володів досвідом тих змін, тих процесів, тих ситуацій, які на нього чекають.

Коли ж ідеться про такі структури, як “Укрзалізниця”, потрібна людина, здатна тримати удар, здатна реально управляти ситуацією, а не просто реагувати на неї. І їй, безумовно, потрібна політична підтримка з боку держави. У цьому плані, мабуть, краще, аби людина прийшла ззовні. Аби вона не був пов’язана з жодними олігархічними групами і політичними партіями й мала сильну команду однодумців.

Опубліковано на  ЛІГА.net